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Primero determine la circunscripción por la que
quiere votar: circunscripción nacional o circunscripción especial de
comunidades indígenas.
Ubique
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Si
el partido por el que desea votar es un partido con lista de voto preferente,
solo marque con una x el logo del partido y el número del candidato.
Si
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solo marque con una x la casilla del logo.
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Para que su voto no sea nulo recuerde no usar
dos áreas de marcación diferentes
Queda voto nulo
Para que su voto no sea nulo recuerde no usar
dos circunscripciones
Queda voto nulo
Para que su voto no sea nulo recuerde no usar dos
votos en blanco,
Queda voto nulo
¿Puedo votar en varias consultas
interpartidistas?
No. solo es posible participar en una de las consultas
porque de acuerdo con el Artículo 20 de la Ley 1475 de 2011, en Colombia está
prohibida la doble militancia.
¿Es cierto que el voto en blanco
se suma al candidato con la mayor votación?
No es cierto. El voto en blanco se contabiliza
independientemente, al igual que se hace con los sufragios alcanzados por cada
candidato.
Recuerde consultar en la página de la registraduría si es
jurado o cual es su puesto de votación
¿Cómo enseñar con el Seminario Investigativo o Seminario
Alemán?
Por: Manuel Alfonso Garzón Castrillon PhD
Presentación
Las prácticas andragógicas deben responder a los desafíos planteados por las condiciones de entorno en las cuales están inmersas. De esta manera la educación entendida como acción para el cambio debe adecuarse para asumir la tarea de formar de manera integral al individuo agente de toda transformación, en consecuencia, las metodologías de aprendizaje desempeñan una función primordial para conseguir los objetivos educativos que requiere el ser humano actual y que se pueden sintetizar en el desarrollo su pensamiento bajo un clima de libertad que oriente su capacidad innovadora hacia procesos de transformación de la realidad que lo rodea.
Definición
El seminario es un método activo que aplicado a la docencia y a la investigación los une en la práctica. De esta manera en el seminario el alumno es el discípulo, pero empieza a ser el mismo maestro, es activo, su participación es activa, fomentando en los estudiantes el estudio personal y de equipo, los familiariza con los medios de investigación.
Operacionalización del seminario alemán
El seminario alemán, busca contribuir en la formación integral del ser humano hacia la libertad, por medio del desempeño, permanente y continuo de los diferentes papeles (director,Coordinador, Relator, Co-relator, Protocolante y Participantes o seminarista)
Ubicación en el salón
La forma ideal de ubicación de las mesas y sillas del salón, para el seminario alemán, es en forma de “U”, para que todos los participantes puedan ver y escuchar.
Roles del seminario alemán
Los distintos aspectos del aprender antes mencionados se logran a través de la materialización metodológica del Seminario investigativo:
El director
Es quién tiene un mayor dominio y conocimiento del tema. en el caso de seminarios de pregrado (licenciatura) y postgrado es el profesor “titular”, quien normalmente se encarga de dirigir a los estudiantes a través del camino del aprendizaje que ellos recorrerán, en dos sentidos: metodológico y de contenido. Realiza la Evaluación y Síntesis del seminario
El Coordinador
Es elegido éntrelos seminaristas o participantes y es quien va a coordinar la sesión, va a otorgar la palabra a quine levante la mano, realiza una breve introducción y realiza algunas conclusiones, además de controlar el tiempo del relator y el co-relator.
El relator
Es quién expone el tema preparado con anticipación, con base en la experiencia se recomienda que se elija durante la misma, el director es quien lo elige. Tendrá veinte minutos y puede consultar los documentos, y especialmente el mapa conceptual realizado por todos los participantes antes de la sesión.
El correlator
Es quién juzga metodológica y conceptualmente la exposición del relator, y la enriquece con base en la bibliografía básica y complementaria. El co-relator se entrena además para ser un evaluador, poner atención a lo importante del tema (Discriminar) y poder complementar. (Capacidad de análisis y síntesis), capacidad de Interpretación. Tendrá diez minutos para esta actividad y será elegido en la sesión por el director.
El “protocolante” o quien elabora el protocolo.
No se llama secretario para no confundir el protocolo con lo que conocemos por acta, la cual tiene como finalidad dar fiel cuenta de lo ocurrido en una sesión con carácter de servir de constancia para los participantes.
El protocolo consiste en dar fiel cuenta de lo ocurrido en la sesión. en plasmar los aportes de quien lo elabora. Aportes críticos, propuestas, interrogantes que abran caminos para el desarrollo de las sesiones posteriores. Toda investigación requiere de continuos presupuestos, predicciones, hipótesis. Se desarrolla a través del protocolo la capacidad de síntesis, de comprensión, de discriminación, de elección, de lenguaje y sobre todo la capacidad creativa.
Los participantes:
Son quienes no desempeñan un rol de los anteriores y conformarán el grupo activo central de la sesión que llevará a cabo la discusión general, basados en sus propias conclusiones fruto del trabajo individual escrito. (En el desarrollo del documento trataremos sobre el trabajo escrito).
Desarrollo del seminario
El director abre la sesión. se eligen el coordinador, el relator, el co-relator y el protocolante.
El protocolante realiza la lectura y aclaraciones alrededor del protocolo de la sesión anterior.
El relator elegido en la sesión realiza la exposición del relator (máximo 20 minutos). Se recomienda que no sea interrumpido durante su exposición.
El co-rrelator elegido en la sesión realiza presentación de su evaluación y comentarios a la exposición del relator, además del complemento que considere necesarios. (máximo 10 minutos). Se recomienda que no debe ser interrumpido.
Discusión. Se abre la discusión, esta es una de las funciones del coordinador durante la sesión. No debe limitarse a dar la palabra en orden, sino que debe sintetizar, no dejar que la libre asociación de ideas disperse el tema de discusión, retomar los temas que deben quedar sueltos.
Recapitulación y Síntesis por parte del Coordinador. El coordinador hace su intervención en la cual debe hacer énfasis en los aspectos más importantes del tema tratado.
Bibliografía
Ascun (1990-1992) Simposio permanente sobre la universidad, quinto seminario general
Ascun. Primera conferencia IX, El seminario. Melgar
Hoyos V, J. (1988) “El seminario en la experiencia docente de la Facultad de Filosofía de la Pontificia
Universidad Javeriana”. En: Universitas Philosophica No. 10 de junio de 1988. Bogotá: Pontificia Universidad
Javeriana. p. 39-53
Lotero O. G (1992) La Discusión en el Seminario Investigativo. Medellín: ASIESDA- Promadua,12 ps.
Lotero O. G. (1993) La evaluación del seminario. (Texto inédito de trabajo académico). Medellín: Universidad
Pontificia Bolivariana, Programa de Cualificación Docente, septiembre. 7 ps.
Lotero O., G (2004) Los protocolos del seminario investigativo, Medellín.
Lotero O., G. (2001) La discusión en el seminario Investigativo (Texto inédito de trabajo académico).
Medellín: Universidad Pontificia Bolivariana, Programa de Cualificación Docente.
Nalús M. (1987) El seminario investigativo, aspectos básicos para su contextualización histórica, su
conceptualización y su operacionalización, mimeógrafo, Bogotá D.C.
Nalús M. (1992) Práctica del Seminario Investigativo. Santafé de Bogotá: ASCUN, Simposio Permanente
sobre la Universidad, Sexto Seminario General 1992-1994.
Navarro B, N. (1986) Práctica del Seminario Investigativo Bogotá.
Navarro, N. (2001) El Seminario Investigativo. Bogotá: ASCUN- Simposio Permanente sobre la Universidad,
Primer Seminario General,
Ordóñez A. S. (1988) Anotaciones sobre el Seminario Investigativo U. Javeriana. Bogotá.
Solarte G. (1989) El Seminario Investigativo una alternativa metodológica EAN Bogotá.
Vélez S C (2000) El seminario investigativo, resumen, simposio permanente sobre la Universidad, Bogotá
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El método del casos, pone al participante ante situaciones empresariales reales, frente a las cuales debe tomar decisiones, argumentarlas y presentar planes de acción concretos y detallados, tal y como ocurren en la realidad del trabajo directivo. El método es un emulador, un simulador de la vida del Directivo y, por tanto, se constituye en la mejor herramienta para la formación en aéreas de administración.
El análisis de los casos implica que el participante utilice el “método científico” de toma de decisiones, propulsor de la bondad del método del caso, es decir, “aprender a pensar” con rigor lógico y cuyas etapas se generan dentro de un campo de tensión continua entre análisis y síntesis.
Etapas en el método del caso
Trabajo individual
Con base en la experiencia este tiene una duración promedio de dos horas y cuarenta y cinco minutos de trabajo en casa, por cada hora de trabajo en el aula de clase con el profesor, realizando las siguientes actividades: identificación de los hechos relevantes y secundarios, clarificación del problema, generando alternativas de solución al problema planteado, valorando las alternativas de acuerdo con los criterios establecidos, decidiendo y generando un plan de acción concreto y detallado para implementar la solución elegida.
Requiere del participante “apertura metal” y responsabilidad, implica la apropiación de su propio proceso de aprendizaje, de comprometerse con el descubrimiento y potenciación de sus propias capacidades directivas, de afinarse en la toma de decisiones.
Trabajo en equipo:
Se realiza en equipos de trabajo conformados de ser posible en número impar, antes de la sesión plenaria, replicando el trabajo de toma de decisiones realizado individualmente, pero con un especial énfasis en la definición del problema, el proceso de elección de la mejor alternativa y la forma de implementar las decisiones, tratando de llegar a consensos o propuestas mayoritarias
Sesión Plenaria:
La sesión es el espacio para exponer ante todo el grupo sus argumentos sobre el caso concreto, el alumno dialoga con el profesor y sus compañeros, responde a las preguntas del profesor, persuade, escucha, cambia de posición, potencia sus reflexiones, aprende de las experiencias ajenas, contra-argumenta, debate… aprende a defender su posición, a comunicar sus ideas y a ser riguroso en la manera de abordar las situaciones empresariales, pero también a ser flexible (cambiar de posición cuando hay argumentos), a desarrollar la generosidad (aportar a los demás lo que sabe) y la humildad, es decir, a comprender que frente a los problemas operativos, y especialmente los “no operativos”, no hay dogmas que lleven a soluciones objetivas únicas, sino que todo “dependerá” de la situaciones concretas de negocio y de los modelos mentales de los directivos que toman las decisiones (pueden coexistir varias soluciones válidas en función de quién las toma y cómo se implementan).
Al final de la sesión el profesor dedica unos minutos a “cerrar” y concluir el caso dejando enseñanzas de tipo práctico y teórico que ayuden al participante a lograr los objetivos: generar capacidades directivas.
BIBLIOGRAFIA
• Abad Arango, Dario (1991) El método de casos: enfoque pedagógico activo, participativo e innovador. Santa Fé de Bogotá: Interconed Editores. • Erskine, James A (1981) Teaching with cases. Ontario, Canada: School of Business Administration, the University of Western Ontario, c1981.
• Lopez Caballero, Alfonso.(1997) Iniciación al análisis de casos: una metodología activa de aprendizaje en grupos. Bilbao: Ediciones Mensajero. • Merriam, Sharan B. (1988) Case study research in education: a qualitative approach.. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
1 Director Fidee, www.fidee.org Barranquilla, Colombia
Hasta hace no mucho tiempo, sólo existía una forma de interacción en la que los departamentos de atención al cliente tenían solo consultas y quejas de los clientes. Sin desatender por completo, la atención tenía una importancia relativa y seguían procedimientos que no resultaban definitivos
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La educación que recibimos en el hogar, la educación básica y
profesional están orientados desarrollar competencias de trabajo individual muy
competitivos, pero no orientados a desarrollar la capacidad de colaborar y
cooperar con los demás, de formar parte de un equipo y trabajar juntos, este
comportamiento individualista se puede caracterizar de la siguiente forma: trabaja
independientemente, y competitivamente y a veces por intereses cruzados con
otros; tienden a poner atención en sí mismo y no involucrado en la planeación
de los objetivos de la unidad; ve su actividad simplemente como mano de obra
asalariada; la conformidad parece más importante que la obtención de resultados
positivos.
Para que la competencia de trabajo en equipo sea efectiva, la actitud del
colaborador debe ser genuina. Es conveniente que el empleado en una
organización sea miembro de un equipo que funcione como tal, el cual entendemos
equipo, en su definición más amplia, como un grupo de personas que trabajan en
procesos, tareas u objetivos compartidos, que operarán como equipo en su área y
su comportamiento
DE esta manera trabajar en equipo se caracteriza como: que el
colaborador reconocen su interdependencia; entienden que las metas son más
fáciles de alcanzar con el apoyo mutuo; el tiempo no se desperdicia en peleas
ni buscando intereses personales; están empoderados respecto a sus trabajos y
su unidad; aplican su especial talento y conocimiento para alcanzar los
objetivos del equipo; practican una comunicación abierta y honesta; hacen un
esfuerzo por entender el punto de vista de cada uno de los otros están
motivados a desarrollar sus habilidades y a aplicar en su trabajo todo lo que
aprendan; reconocen los conflictos como un aspecto normal de las interacciones
humanas; participan en las decisiones
que afectan al equipo; los resultados positivos son la meta.
La organización Tuning identifico las competencias de trabajo en equipo
para américa latina como: Capacidad de cooperar y trabajar en quipo; Habilidad
de trabajo en equipo profesional e interprofesional y; habilidad para
relacionarse y trabajar con otras personas. Si en las organizaciones se trabaja
en equipo, los beneficios que obtendrán son las siguientes: mayor flexibilidad
del personal; operaciones más eficaces gracias a la reducción de número de
clasificaciones de puestos; menores tasas de ausentismo y rotación de personal;
niveles más altos de compromiso organizacional y satisfacción en el
trabajo.
Es por eso qué, actualmente la competencia de trabajo en equipo es tan
importante, y que es considerada por las organizaciones como una competencia
genérica, entendida como aquella importante para todas las personas de la empresa
y que tienen relación y están alineadas con sus valores corporativos, por tanto,
las personas que entran a trabajar en ella deben tener estas competencias.
